ЦЯ СТОРІНКА – ДЛЯ ВЛАСНИКІВ БІЗНЕСУ
Чому кожна врятована вами угода може посилювати залежність продажів від вас, стримувати зростання компанії та відкладати ваше власне життя.
Ви вже найняли керівника продажів, щоб передати йому цю частину бізнесу. Але щойно переговори стають складними, відповідальність за результат знову повертається до вас. Саме в такі моменти хочеться запитати: за що я тоді плачу відділу продажів?
Уявімо таку ситуацію. Менеджер веде переговори з великим замовником. Кілька зустрічей відбулися, пропозицію відправлено, клієнт зацікавлений. Але перед рішенням власнику приходить повідомлення керівника продажів: «Клієнт хоче поговорити особисто з вами. Є питання щодо ціни та гарантій».
Власник підключається. За перші десять хвилин ставить кілька запитань, яких менеджер не поставив. З’ясовує, що клієнта турбує зовсім не ціна, хоча весь тиждень команда обговорювала знижку. Змінює акцент пропозиції, інакше формулює результат, бере на себе одне зобов’язання, від іншого відмовляється і рухає угоду далі.
Після зустрічі він думає: «Ну скільки можна? Чому вони самі не бачать таких очевидних речей?» Команда думає інакше: «Добре, що він підключився, бо без нього ми б цю угоду втратили». Ваша ситуація може бути інша, проте принцип – той самий.
Питання до вас: яка тут починається проблема, яку легко не помітити? Бо ж обидві сторони мають рацію: власник справді бачить більше, а команда дійсно могла втратити клієнта. Втручання власника сьогодні принесло компанії користь.
Саме тому подібна ситуація повториться знову. І знову. І знову…
Після вдалої зустрічі в системі залишається дуже мало корисного. У CRM запишуть: дзвінок відбувся, пропозицію скориговано, клієнт погодився на наступний крок. Можливо, додадуть: «Підключився власник, зняли заперечення».
Але чому власник не повірив словам про високу ціну? Яка деталь підказала, де справжній ризик? Чому він погодив одну нестандартну умову, а іншу відкинув? Де побачив загрозу для маржі? Усе це залишається в його голові, якщо після зустрічі ніхто не розібрав логіку рішення.
Менеджер отримує простий урок: коли складно, треба покликати власника. Керівник продажів отримує ще один доказ, що деякі угоди без нього ризиковані. Клієнт помічає, хто насправді приймає рішення. Наступного разу питання передадуть власнику ще раніше.
Так його особиста ефективність поступово перетворюється на правило роботи всієї комерційної системи. І це приклад тільки однієї з пасток власника. Буває таке, що власник гадає, що унього є маркетинг і продажі раз є маркетолог та відділ продажів з керінивокм. А накспарвді у нього нема ні технології продажів і технології маркетингу також не існує.
Коли власник каже: «Без мене вони не продають», зовні ситуації можуть виглядати однаково, але механізми, які повертають угоди до власника, можуть бути зовсім різними.
Перший механізм – довіра клієнта. Іноді клієнту справді потрібна довіра до засновника. У складних послугах, технологічних продуктах і великих B2B-угодах його присутність сама по собі може мати комерційну цінність.
Другий – повноваження. Знижки, відстрочення, нестандартні гарантії або великі зобов’язання ніхто, крім власника, формально не має права погодити. Команда може відповідати за продаж, але не мати права прийняти рішення, без якого угода не рухається.
Третій – спосіб мислення власника. Саме власник уміє побачити реальну проблему клієнта, зрозуміти, хто ухвалює рішення, змінити логіку розмови і відчути, де компанія бере зайвий ризик. Це часто пояснюють словами «досвід», «інтуїція», «я просто знаю клієнта».
Четвертий – розрив між підрозділами. Клієнту потрібна нестандартна умова, виробництво не готове її підтвердити, фінанси бачать ризик, сервіс не розуміє майбутніх зобов’язань – і єдиною людиною, здатною зібрати все це в одне рішення, знову стає власник.
П’ятий – реальний дефіцит здатності. Іноді після перевірки довіри, повноважень, способу прийняття рішень і взаємодії всередині компанії виявляється, що конкретній людині або команді справді не вистачає здатності впоратися з таким класом угод.
Шостий – видимість існування технології маркетинга та продажів. І саме цікаве – стійка ілюзія, що вони інснують. Хоча через декілька питань виникає усвідомленя, що все тримається на зибкому піску.
Тому одна й та сама зовнішня картина – «без мене складні продажі зупиняються» – може вимагати зовсім різних рішень.
Для деяких власників слова «досвід», «інтуїція», «я просто знаю клієнта» є нормальним поясненням. І це – є їхньою пасткою в продажах. Тому що для компанії вони майже непридатні. Систему неможливо навчити «мати чуйку», поки не розібрано, з яких спостережень, запитань і критеріїв вона складається. А власник залишається прив’язаним до роботи, яку давно хотів передати.
CRM фіксує дії, але запис «зняли заперечення» не пояснює, чому власник після трьох реплік повернув розмову від ціни до ризику впровадження. Скрипт допомагає поставити запитання, проте менеджеру ще потрібно навчитися розуміти відповіді. Навчання розвиває компетентність, але автоматично не дає права приймати виняткові рішення.
Сильний керівник продажів може побудувати власну модель. Якщо поруч існує інша модель власника, за яким залишається останнє слово, команда швидко розуміє, чиє рішення справжнє. Усі ці інструменти можуть бути потрібними. Проблема починається, коли ними лікують різні причини як одну.
Особливо підступний цей парадокс тому, що здатність власника швидко зрозуміти клієнта, домовитися і не дати угоді розвалитися колись була конкурентною перевагою компанії. Без неї бізнес міг би взагалі не вирости.
Тепер людей і паралельних рішень стало більше, а спосіб отримання складного результату залишився тим самим. Ваша здатність досі приносить гроші. Але поки нею володієте тільки ви, вона визначає і межу зростання компанії.
Ваша сила стає вашою слабкістю і гальмує перехід на інший рівень бізнесу.
Завдання власника поступово змінюється: зробити так, щоб здатність отримувати цей результат існувала в компанії без його входження в кожну ситуацію. І це значно складніше, ніж «просто делегувати».
Уявімо, що власник дочитав до цього місця і вирішив: «Все, більше не буду рятувати! Задовбали! Нехай команда вирішує сама, за що я їм гроші плачу?»
У вівторок приходить клієнт, який може дати значну частину плану місяця. Менеджер неправильно прочитав ситуацію. Клієнт нервує, угода під загрозою. Власник бачить, що за двадцять хвилин може все виправити.
Що він має зробити? Для розвитку системи добре, щоб команда навчалася. Але відповідальність за гроші сьогодні ставить інше питання: «Чи маю я право дивитися, як компанія втрачає клієнта заради навчального експерименту, якщо знаю, що можу його врятувати?»
Старий спосіб повертається майже автоматично. Команда отримує доказ, що правильно покликала власника. Він отримує доказ, що без нього ще рано. Наступна складна ситуація прийде до нього ще швидше.
Найнеприємніше тут те, що всі діють логічно. Старе рішення дає нагороду одразу: гроші, клієнт, репутація. Його ціна приходить пізніше: залежна команда, перевантаження власника і межа масштабу. Для нового способу спочатку потрібно витратити час на розбір, критерії, повноваження і розвиток людей. Результат з’явиться пізніше.
Тому в голові одночасно живуть дві чесні позиції: «Я хочу, щоб вони працювали без мене» і «Я не можу дозволити втратити важливого клієнта, якщо можу втрутитися». Коли реальний ризик приходить у кімнату, друга виявляється сильнішою.
У кризі власник природно запитує: «Що мені зробити, щоб не втратити цю угоду?» Для наступного рівня компанії з’являється інше питання: «Яку здатність комерційної системи я зараз знову змушений замінити собою?»
Після того як результат захищено, можна подивитися, чому система вимагала саме власника і що повинно змінитися, щоб наступна аналогічна ситуація мала інший маршрут. Може бракувати довіри клієнта до компанії, права прийняти рішення, критеріїв ризику, здатності побачити справжню проблему клієнта або узгодженої роботи продажів, фінансів і виробництва. А коли все це є, питання справді переходить до компетентності конкретної людини.
Згадайте останні три місяці. Які угоди зупинялися без вас? Логіку яких ваших рішень команда досі не може пояснити? Що станеться з ключовими продажами, якщо ви два тижні не входитимете в переговори? Які врятовані угоди показують одну й ту саму залежність?
Я б не починав із питання, скільки годин ви проводите на переговорах. Воно часто вводить в оману. Можна брати участь лише у кількох зустрічах на тиждень, але саме через них пропускати непропорційно велику частину майбутньої виручки. Важливо побачити, які рішення компанія досі не здатна приймати без вас.
Якщо відповіді повторюються, компанія впирається у спосіб, яким вона навчилася користуватися власником. Почати зміну можна з однієї такої ситуації: знайти, чого бракує команді, і перевірити зміну наступною подібною угодою.
Якщо ви впізнали свою компанію, я запускаю новий формат глибокої діагностики для власників, у яких відділ продажів уже існує, але складні та важливі угоди продовжують повертатися до них.
Ця робота починається не з 90 хвилин розмови «про ваш бізнес».
Ще до нашої зустрічі і безоплатно ви пройдете детальну діагностику того, наскільки ваша комерційна система насправді здатна працювати без вас та отримаєте датальну інтерактивну карту вашої пастки та залежносі продажів від вас.
Вона охоплює 10 областей і допомагає подивитися не на загальне відчуття «мене надто часто підключають», а на фактичну ситуацію за останні 90 днів.
1. Наскільки самостійною сьогодні є ваша комерційна система.
Не за кількістю менеджерів, регламентів чи звітів, а за тим, які значущі результати вона справді здатна отримувати без вашого втручання.
2. Наскільки глибоко ключові продажі залежать особисто від вас.
Ви побачите не загальне «я занадто багато займаюся продажами», а ступінь залежності системи від вашої участі.
3. Профіль десяти областей, у яких може виникати залежність.
Стане видно, де система вже працює достатньо самостійно, а де рішення все ще повертаються до вас.
4. Вашу критичну точку залежності.
Ту область, яка сьогодні може сильніше за інші повертати складні угоди до власника і стримувати перехід системи на наступний рівень.
5. Найімовірніший механізм залежності.
Що саме повертає вас у продажі: довіра клієнта, відсутність повноважень у команди, непереданий спосіб прийняття складних рішень, розрив між підрозділами чи реальний дефіцит здатності.
6. На якому рівні самостійності перебуває ваша система зараз і який перехід для неї має бути наступним.
Це ще не остаточний діагноз і не готовий рецепт. Результати діагностики дають робочу гіпотезу, яку потрібно перевірити на реальних ситуаціях вашої компанії.
Після того як я побачу результати, ми зв’яжемося на 15-20 хвилин.
Мені важливо зрозуміти, чи справді ваша ситуація належить до тієї проблеми, яку ми досліджуємо, і чи зможу я бути корисним саме вам.
Якщо так – домовимося про індивідуальну консультацію і надійшлю реквізити для оплати. Якщо ні – не буду продавати вам те, що не дасть вам результат.
Цифри та діаграми самі по собі не пояснюють, чому система повертає складне рішення саме вам.
Тому візьмемо одну-дві реальні угоди за останні місяці, де продаж зупинився, опинився під загрозою або вимагав вашого особистого втручання, і пройдемо шлях назад.
Крок 1. Знайдемо точку, в якій система втратила самостійність.
Не просто момент, коли вам зателефонував керівник продажів, а те рішення, яке до цього моменту мала б бути здатна прийняти компанія, але не змогла.
Можливо, менеджер не побачив справжню причину сумнівів клієнта. Можливо, керівник продажів не мав права погодити умови. Можливо, продажі не могли отримати рішення від виробництва чи фінансів. Можливо, клієнт не довіряв нікому, крім вас. А можливо, саме ви побачили щось таке, чого команда поки що справді не вміє бачити.
Результат: замість загального «без мене вони не справляються» з’явиться конкретна точка, в якій система втрачає здатність рухати угоду самостійно.
Крок 2. Відділимо симптом від причини.
Одна з найдорожчих помилок тут – лікувати не ту проблему.
Якщо людям бракує повноважень, черговий тренінг із продажів їх не створить. Якщо повноваження є, але спосіб прийняття складних рішень залишається тільки у вашій голові, новий регламент не навчить команду мислити так само якісно. Якщо рішення постійно застрягають між продажами, фінансами та виробництвом, заміна одного менеджера не прибере сам механізм залежності. Якщо не існує технології маркетингу чи продажів, то ця ситуація також має своє рішення.
А якщо все це вже працює, тоді справді потрібно дивитися на здатність конкретної людини виконувати свою роботу.
Результат: робоча гіпотеза про те, чому саме ця категорія угод повертається до вас і що не потрібно «лікувати» першим.
Крок 3. Визначимо перший перехід на шлях виходу з пастки продажів.
Мета не в тому, щоб завтра просто заборонити команді звертатися до вас. Це може коштувати компанії грошей.
Потрібно визначити, яку здатність повинна отримати система, щоб наступна схожа ситуація вже не вимагала вас у тій самій ролі.
Для однієї компанії першим кроком стане передача права приймати певний клас рішень у чітких межах. Для іншої – створення правил, за якими складна ситуація доходить до керівника продажів уже з варіантами рішення та оцінкою ризику. Для третьої – розбір того, як власник бачить клієнта і приймає рішення, щоб його досвід перестав залишатися «інтуїцією», яку неможливо передати. Для четвертої – зміна взаємодії між продажами, фінансами, виробництвом чи сервісом.
Результат: перша архітектурна зміна, з якої має сенс починати саме у вашій ситуації.
Крок 4. Визначимо, як перевірити, що залежність справді зменшилася.
Не за відчуттям «мене начебто стали менше смикати», а за реальною поведінкою системи.
Чи пройшла наступна схожа угода без вашого втручання? Чи зміг керівник продажів самостійно прийняти рішення? Чи збереглася маржа? Чи не збільшила команда ризик заради автономності? Чи змогли люди пояснити логіку свого рішення? Чи повторила система потрібний результат без вас?
Тільки після цього можна сказати, що компанія справді отримала нову здатність, а не просто на деякий час перестала звертатися до власника.
Ви отримаєте не лише розмову та мої рекомендації. У вас залишаться два робочі матеріали.
1. Персональна «Карта залежності продажів від власника».
У ній буде зібрана саме ваша ситуація: наскільки самостійною сьогодні є комерційна система; наскільки ключові продажі залежать від вашої участі; які з десяти областей уже працюють достатньо самостійно; де знаходиться критична точка залежності; який механізм найімовірніше повертає рішення до вас; що показав розбір реальних угод; яку здатність компанії ви сьогодні змушені замінювати собою; який перехід має сенс зробити наступним; з якої зміни почати і за яким критерієм перевірити результат.
Тобто замість «треба якось зробити, щоб продажі працювали без мене» у вас повинна з’явитися значно точніша картина: ось де система втрачає самостійність; ось чому; ось яку здатність зараз замінюю я; ось що потрібно змінити першим; ось як ми зрозуміємо, що це спрацювало.
2. План виходу з залежності. Перші кроки, які принесуть результати саме у вашій ситуації.
3. Методичне керівництво з виходу із залежності продажів від власника.
Персональна карта відповідає на питання: «Що відбувається саме у моїй компанії?»
План виходу з залежності дає перші результати. Методичне керівництво дає ширшу систему координат: «Як відбувається перехід від продажів, що залежать від особистої сили власника, до комерційної системи, здатної приймати рішення та отримувати результат без його постійного втручання?»
Ви зможете використовувати його після консультації, коли почнете зміни у своїй компанії.
Я текстую новий формат глибокої діагностики, у якому поєднані попередній аналіз комерційної системи, персональний інтерактивний результат, розбір реальних угод власника та отримання ним реального розуміння того, чому і як він опинився в цій пастці, та як з неї вийти.
І це коштує набагато дорожче, ніж обід на двох в ресторані. Бо з за цієї пастки, в якій знаходиться власник, він сам втрачає тижні в рік свого часу. І цей час коштує набагато більше. А саме головне він втрачає місяці і роки розвитку компанії, яка не може рости, тому що вланик – бутилкове горлечко. І це вже коштує десятки, а може і мілйони доларів.
Зараз я запускаю його в пілотному форматі.
Для мене в цьому тесті особливо важливо не тільки провести консультацію, а й отримати після неї детальний зворотний зв’язок: що в діагностиці виявилося точним; що допомогло побачити ситуацію інакше; що в персональному результаті потребує доопрацювання; і чи достатньо точно ми визначили першу зміну, яку варто перевірити у вашій компанії.
Більше 6 років вивчаю переходи власників між рівнями бізнесу і знайшов технологію прискорення цих переходів. В ході пошуку технрології, знайшов критичні пастки, які заважають і стримують такі переходи. Одна з них – “застрягання влансика в продажах”. Таких пасток декілька і вві вони діють по одному і тому самому механізму і мають одні і ті самі алгоритми виходу із залежності. Крім того, я 35 років в продажах та управлінні і навачанні продажам.
Я не можу гарантувати, що за одну консультацію ваш відділ продажів стане незалежним від вас. І не буду обіцяти, що одна знайдена причина пояснить усі проблеми комерційної системи.
Але результат консультації повинен бути максимально практичним, цінним і давати конкретний продукт.
Безумовна гарантія. Якщо після діагностики та розбору ваших реальних угод ви не отримаєте зрозумілої карти: де система втрачає самостійність, яка причина потребує перевірки першою і з якої зміни починати – я поверну вам 4900 грн. Просто скажіть, що продукт не отримали.
Поки ви справді бачите більше за команду, різко вийти зі складних продажів може бути просто небезпечно.
Тому перший крок інший.
З’ясувати, яку здатність компанії ви сьогодні знову і знову замінюєте собою.
Для цього натисніть «ПОДАТИ ЗАЯВКУ».
1. Ви залишите заявку та дасте выдповідь в телеграмі на декілька питань. Мені потрібно розуміти: чи можу саме вам допомогти в ваші специфіці бізнесу. Тому щоя працюю не зі всіма.
2. Отримаєте діагностичний опитувальник.
Він допоможе подивитися на фактичну роботу комерційної системи за останні 90 днів.
3. Після заповнення буде сформовано ваш персональний інтерактивний результат. (Це – безкоштовно)
На основі ваших відповідей на глибокий опитувальник, ми для вас сформуємо інтерактивний звіт. Ви його отримаєте безкоштовно і побачите рівень самостійності системи, ступінь її залежності від вас, профіль десяти областей, критичну точку та ймовірний механізм залежності.
4. Ми проведемо коротку попередню розмову на 15-20 хвилин у WhatsApp.
Я перегляну результати, поставлю необхідні уточнювальні запитання і визначу, чи відповідає ваша ситуація формату цієї роботи і чи можу допомогти саме вам.
5. Якщо так – домовимося про індивідуальну консультацію.
Відправлю вам реквізити на оплату і після оплати домовимося про день і час он-лайн зустрічі на 1,5 години. На ній перевіримо результати діагностики на одній-двох реальних угодах і побудуємо вашу карту першого переходу.
Згадайте останню важливу угоду, яку вам довелося особисто рятувати. Ви врятували клієнта і гроші. А що мала б уміти ваша компанія, щоб наступного разу їй не знадобилося рятувати цю угоду вами?
ФОП Пожидаєв Валерій Юрійович
ІПН 2704102279
Офферта