Кейс. Як власник намагається “видихнути” – і чому саме тут починається трансформація
Кейс Андрія Іванціва
Іванців Андрій – засновник та керівник Symmetrica Medical Group, медичної групи, що поєднує сучасні напрямки стоматології, косметології та освіти.
До складу групи входять:
* Центр стоматологічного відновлення Symmetrica
* Мережа дитячих стоматологій Акварель
* Symmetrica Education — навчальний центр
* Symmetrica Beauty (локації у Львові та Барселоні, формат Face Care Office)
* Symmetrica Tech — зуботехнічна лабораторія
У 2025 році став співзасновником (co-founder) sleeptech-стартапу Dormeza, який розробляє екосистему IT-рішень для покращення якості сну з інтраоральним пристроєм у центрі.
На момент початку нашої роботи (проходження свідомих, керованих трансформацій для виходу на інший рівень розвитку бізнесу) він перебував у такій точці: вже була сформована управлінська горизонталь.
Є декілька керівників плюс адміністративний директор та медичний директор). Не випадкові люди. Нормальні, адекватні керівники.
Є hr менеджер, який приїде 10 лютого в учбовий клас Sotnikov group” для проходження курсу “Шляпа Hr директора”, отримає бутійність керівника, який будує організацію, і Андрій зможе на неї спертися в цій області. А також отримати керований найм на основі технології найму продуктивних співробітників.
У Андрія впроваджена система фінансового планування на основі технології фінансового планування ATM Group. Крім того, він пройшов курс Фінансового директора у Sotnikov group, щоб з іншої точки зору подивитися на ту саму технологію фінансового планування.
Він пройшов курс “Власник бізнесу” від ATM Group.
Крім того, його співробітник пройшов курс “Шляпа директора з якості” в Sotnikov Group і вміє створювати Шляпи для штатних співробітників, та має всі необхідні інструменти для цього.
Чому так докладно перераховую це? Щоб будо видно: які є наявні ресурси для створення Шляп керівників.
Фактично, всі “пазли” в наявності всі були і треба було просто правильно їх скласти. Проте, це було зроблено не до кінця, як виявилося…
І у Андрія з’явилося відчуття, що можна трохи зняти напругу. Трохи видихнути.
Логіка виглядала розумною: керівників найняв,
частину відповідальності передав, деякі інструменти системності впроваджені і описані в інформаційній системі компанії он-лайн.
Здавалося, що тепер компанія має працювати більш автономно.
А потім – пішли “дзвоники”, що щось не так.
Перший дзвоник: в жовтні готувалися до стратегічної сесії, почали проводити її і вона закінчилася фіаско. Незважаючи на проведену підготовчу роботу, результатом не стала описана стратегія.
Почали з Андрієм спілкуватися на цьому етапі з приводу проекту усвідомлених трансформацій. Перший важливий висновок: треба не брати технології бізнесу з різних джерел, а сконцентруаватися на одній – «Адміністративній технології».
Стартувати вирішили по проекту системно і послідовно на початку грудня.
Провели деяку підготовчу роботу і потім, вже в січні почалися додаткові «дзвоники» з бізнесу. Тому що один момент при налаштуванні Андрієм системи свого бізнесу, залишився непоміченим.
Під цю його «автономність» не був закладений фундамент.
Ролі керівників існували швидше як домовленість, ніж як завершені області відповідальності. Контроль був змішаний з очікуваннями. А очікування – з ілюзією, що “тепер воно саме якось буде системно працювати, Фундамент – достатній”. А виявилося, що – ні.
І дуже швидко почало прилітати:
– зʼявилася ситуації з клієнтом, яку Андрій не очікував бачити у своїй зоні відповідальності.
– питання по маркетингу і SMM, які без нього не були вирішені.
– дві ситуації зі співробітниками, де він вимушений був втручатися.
Тобто, рішення, які мали б прийматися нижче – опинялися на його рівні. Це викликало замішання. Не роздратування.
Саме замішання.
“Як так? Я ж поставив правильних, компетентних людей. Чому це знову тут?”
У цей момент почала руйнуватися ключова ілюзія – що найм хороших керівників автоматично означає передачу відповідальності.
Насправді: відповідальність не передається без опису області, контроль не виникає без розуміння, що саме контролюється, автономність не з’являється без системи.
Ми не почали гадати: “як йому виправляти людей”. Ми змінили гру і почали дивитися: як за допомогою того, що вже є, побудувати систему та архітектуру, в якій можна впроваджувати в роботу керівників штучний інтелект і посилювати їх. Фактично, знайшли елегантне рішення: як одним пострілом “вбити багатьох зайців”:
Запропонував Андрію спочатку для нього самого гру: написати шляпи керівників, щоб на основі цих описів визначити – які функції можна автоматизувати за допомогою ШІ.
Андрій розумів, що треба почати описувати Шляпи керівників, але йому дуже, дуже не хотілося самому погружатися в цю рутину.
Тому, він знайшов для себе більш раціональне рішення (з урахуванням вже підготовленого спеціаліста з якості).
Андрій зібрав керівників і запропонував їм іншу рамку: самім написати власні шляпи.
Не формальні посадові інструкції, а чесний опис:
– своєї області діяльності,
– того, за що вони реально відповідають,
– і того, що в цій області можна автоматизувати за допомогою ШІ, щоб прибрати рутину і звільнити увагу.
Це різко змістило позицію керівників. З “мені потрібно” – у “це моя зона”.
Процес був підсилений людиною, яка має інструментальну підготовку по шляпі директора з якості.
Це дозволить зробити не декларації, а робочі інструменти.
Це не значить, що Андрій запустив процеси та самоусунувся. Бо він розуміє, що він Створювач і останнє слово – завжди за ним. І зміст Шляп керівників він буде прискіпливо читати і правити, добавляти, узгоджувати архітектуру влади в своій компанії. І цей процес Створення – насправді дуже цікавий і креативний.
Яку трансформацію проходить Андрій Іванцив.
Зараз Андрій проходить першу ключову трансформацію власника – перехід у позицію CEO (виконавчого директора). Щоб потім, цю область можна було передати наступнику.
Надважливо: коли ця область впорядкована, передача її не потребує якогось супер керівника, з якимось суперкометенціями, якого треба шукати роками. Дійсно, це повинен бути сильний лідер, про те, з ясними компетенціями, які легко описати і знайти такого чи виростити з сероедини, коли знаєшь – які спроможнотсі та компетенції потрібні
Це стан, у якому: він керує архітектурою компанії, бачить системи, а не окремі задачі, контролює через структуру, а не через втручання, поступово виходить з операційної ролі.
Наступна трансформація – постановка CEO і вихід з операційного управління. Але без цієї фази вона неможлива.
Я супроводжую цю роботу саме як трансформацію власника, а не як налаштування процесів чи “підсилення команди”.
Бо в якийсь момент кожен власник стикається з простим фактом: поки він сам не змінює свою позицію, ніякі “хороші, нормальні люди” компанію не врятують.
І тут можна зробити фатальну помилку.
Вона полягає в тому, що механічне впровадження інструментів системності в компанії підміняється внутрішніми змінами, які має пройти власник бізнесу, щоб трансформувати себе. І тут потрібно чітко визначити, а які саме зміни в самій людині мають відбуватися, щоб вона справді почала відігравати потрібну роль. І про це я розповім у наступному кейсі, у нашій наступній зустрічі, яка саме з цієї теми і проходить.
Чому головний підводний камінь в трансформації власника це відсутність змін в голові і ролі самого власника.